Алгоритм оптимизации организационной структуры компании
0
301
24.07.2026
Что это за процесс
Это типовая модель, описывающая алгоритм трансформации организационной структуры компании. Процесс запускается при возникновении необходимости создания или актуализации текущей структуры. Он завершается событием, подтверждающим, что новая структура создана и актуализирована. Модель универсальна и применима для компаний любого типа, не привязана к конкретной отрасли.
Как читать эту схему
Схема построена вокруг параллельного шлюза, который указывает на одновременное выполнение нескольких направлений работ. После выявления проблем и выбора методов оптимизации процесс разветвляется. Одновременно реализуются организационные изменения, оптимизируются бизнес-процессы и решаются ИТ-задачи. Это отражает реальность: нельзя внедрить новую структуру, не обновив соответствующие процессы и не настроив техническую инфраструктуру. Все ветки сходятся в параллельном шлюзе перед финальным этапом внедрения изменений и перехода к целевой модели.
Кому подойдёт
Модель полезна руководителям проектов по организационному развитию, HR-директорам и топ-менеджменту. Она подходит для компаний, которые планируют масштабную реструктуризацию, слияние или выход на новый этап развития (переход к версии структуры 2.0 и далее). Также схема актуальна для консультантов, внедряющих изменения в клиентских организациях.
Как адаптировать под свою компанию
- Детализировать шаг оценки зрелости: заменить общий чек-лист на конкретные метрики эффективности вашей компании.
- Уточнить перечень ИТ-задок: в зависимости от используемых CRM, ERP или HRM-систем, список технических изменений будет уникальным.
- Определить критерии готовности к переходу: прописать четкие условия, при которых считается, что новая структура утверждена приказом.
- Распределить ответственность: в шаге разработки плана оптимизации явно указать, кто именно утверждает бюджет и сроки.
- Адаптировать методы оптимизации: выбрать из общего списка только те инструменты, которые допустимы в вашей корпоративной культуре.
Типичные ошибки
Частая ошибка — игнорирование ИТ-компонента. Руководители часто считают оптимизацию структуры только кадровым вопросом, забывая, что в информационных системах нужно перенастроить права доступа и маршруты согласования. Вторая ошибка — попытка реализовать все методы оптимизации одновременно без пилотного тестирования. Третья ошибка — отсутствие этапа актуализации карточек должностей до начала оценки, что приводит к анализу неактуальных данных.
Опубликуйте свой шаблон
У вас есть отличная схема, которой стоит поделиться? Мы поможем превратить её в шаблон и показать всему сообществу.
Какие элементы BPMN здесь использованы
Нажмите на элемент, чтобы разобраться, что он означает и когда его применяют.
Частые вопросы
Нужно ли менять ИТ-системы при оптимизации оргструктуры?
Да, в схеме выделен отдельный параллельный поток для выполнения ИТ-задач. Без обновления систем учета и доступа новая структура не будет работать корректно.
Можно ли использовать эту схему для малого бизнеса?
Да, описание указывает, что модель применима для любых компаний. Однако для малого бизнеса шаги по оценке зрелости и разработке плана могут быть упрощены.
Что делать, если выявлено несколько проблем в структуре?
Схема предполагает этап выявления и анализа всех недостатков перед выбором методов. Затем параллельно реализуются решения по всем направлениям: процессам, ИТ и организационным изменениям.
Какой документ фиксирует результат процесса?
Финальным артефактом является приказ по утверждению новой организационной структуры. Также формируется план оптимизации и обновленная модель структуры.
Как понять, что структура готова к переходу на новую версию?
Процесс завершается событием «Оргструктура создана, актуализирована». К этому моменту должны быть реализованы выбранные методы, оптимизированы процессы и внедрены изменения.
Кто должен заполнять карточки подразделений?
В схеме этот шаг идет вторым. Обычно это задача руководителей подразделений или HR-аналитиков, но в данной модели конкретная роль не указана, поэтому назначьте ответственных на этапе планирования.
Похожие процессы
